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标题: 管理其实有办法 [打印本页]

作者: nicole 时间: 2005-12-20 15:28:00 标题: 管理其实有办法

“人”是企业在市场竞争中致胜的关键，这是每位老板都知道的道理，但“人”也是令每位经营者最头痛的烦恼。我常听到老板的心声不外乎是： 1 员工的素质太低！办事不行。 2 如何提高员工的积极性？ 3 员工（部门）间缺乏团队合作，遇到问题相互怪罪。 4 人才不好找，人才流失大。 5 主管能力太差，执行力度不够。 6 员工对工资总不满意！员工的提成比例怎么订才合适？以上的问题，我相信是每位经营者说困扰的烦心事。而我个人对上述问题总结的解决方案，可以归纳成两个方面：观念篇先学会“接受” 　　接受员工素质低的事实，就好像接受小孩们爱玩、不懂事—样。毕竟我们婚纱行业的从业人员，第一线员工的年纪都很轻，平均 20 岁左右，可以说还只是个大小孩，经验不足，考虑事情不全面，但接受新事物快，活泼有动力，是他们的优势，所以人性化的管理很重要，并且辅以全方位的培训，除了专业化的培训外，生活教育及意识 ( 观念 ) 教育者都得兼顾，也就是说，对培训在经费及精力上的投入必不能少，这是很多老板没能做到的。　　接受员工的“心态”。台湾有一句流行的顺口溜，形容人们理想中的工作状态：“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种好事虽然无法实现，但毕竟是很多人的理想。怎样克服人员的这种心态，就需要制订一套合理的制度来规范。所谓合理的制度是包括赏及罚的，但一般企业确实罚多赏少。由于制度的不合理，所以常造成员工的抵触心态。因此在制订制度时，不妨以研讨的方式邀约大家共同参与制订，其成效会让老板们大吃一惊 ! 　　人各有志，俗话说：人往高处走。所以员工离开是迟早的，应视为正常。只要不是恶意的离开，公司的大门永远为他们敞开，欢迎他们随时回来，相信总会有倦鸟归巢的。我的经验是：回来的老员工更好用：当然，如果同时离开的员工太多，那代表企业内部生病了，得赶快找原因，可先不要怪员工，否则于事无补。　　认清人性的需求，依心理学家马斯洛将人性的需求分为五个层面，用员工的说法是：一、基本工资可否满足生活上的需要。二、收入是否稳定有保障，包括淡季。三、工作环境心情是否舒畅、被尊重。四、是否有成长、发挥一技所长的空间，可以成就自己的一番事业。五、希望自己的梦想成真。所以每位经营者要相信每个人包括你自己，都想成为一个有用的人，所以如何激发出每个人的有用性，是每位经营者的重责大任。　　爱财是人人皆然的，员工追求更高的收入，这是无可厚非的，只要取之有道，反倒是好事；如果一个员工对金钱不在意那倒是麻烦事，所以制订一套合理的薪资提成制度对企业的效益有着相当的助益。方法篇　　追求效益是企业经营的基本目的，为达到这个目标任务必然要找到合适的人员，为共同获取利润而努力，并得到相应的报酬，这是企业运作的基本规律，我们可以将其运作分解如下：拟订目标任务工作标准分析建构人员编制因事设人建立组织体制划分职务职责考核培训及分等分级赏罚报酬 ( 薪资、提成 ) 　　这个步骤，有其运作的逻辑性，一环扣一环组合成了全套的人员管理办法，其具体内涵，分别说明如下；拟订目标任务：　　目标任务的完成，最后将体现在业绩上面，所以拟订合理的业绩目标，是很重要的。合理的业绩目标设定，是要衡量市场的外在因素以及企业自身的内部条件，制订出大家认可的、通过努力可达到的目标。考虑到灵活性，可将目标分为高、中、低三个标准。目标的设定方法是：新开的店，可以在保本点再加点码为低目标，毕竟经营企业总要有利润吧；至于非新开的店，低目标则不妨以去年业绩为基础再加点码来设定，因为企业经营不进则退。至于中、高目标的标准可在低标的基础上再加上去，最后按市场特性分配到每月、每周，以保持目标计划的可操作性。　　然而目标的设定，其精髓在于是由大家共同认可的，其中当然会有很多的讨论及说服的过程，而这过程正是共识的凝聚，有了共识才能形成团队，才能真正达到分工合作的目的，这正是目标设定的奥妙处。有了共同的目标后，再由各部门拟订相对应的实施计划，并细分到月及周计划，由老总透过周例会来督导及检查，必要时再作调整，以保持计划的灵活性及可操作性，这套方法我名之为“全员参与式管理”，其成效甚至可达到业绩百分百成长。去年成功案例有：湖南岳阳店、安徽滁州店、河北保定及文安店；新疆昌吉店、山东胶州店、浙江金华店，至于成长 50 ％以上的更不可细数。至于进一步说明，我将在下一篇营销篇中说明。工作标准分析以及人员编制：　　所谓工作标准分析，具体来说，就是在明确的业绩目标下，经过分析需要准备多少人员才合适，比如月目标 20万，那么要多少位门市人员、化妆师、摄影师、美工师等，这样就能知道应该准备多少人手，也就是明白了人员编制。当然婚纱行业有它的淡旺季，人员编制每个月理当不同，但实际上公司人员不可能忽增忽减，所以预知人员会闲置时，如何规划，便成了另一个重要课题。一般常用来作考核、培训、调休、旅游及规章制度的健全或推广结婚纪念照等。因事设人 & 组织框架：　　所谓因事设人，就是说因工作需要，公司先行设定好条件，依条件择优录用；我发现一般影楼老总常易感情用事，常常以关系考量，用了很多自己人，掉入因人设事的误区，结果反倒误了公司的发展。　　把每个人依工作需要，订好职务，把所有人组织起来，让每个人明白彼此间的工作关系，这就是一般所说的组织框架。我发现大部分影楼画不出组织图，当然彼此间的职位自然不明确，工作起来便容易乱套，尤其婚纱行业有很多夫妻档或自家人，很容易形成双头或多头马车。　　组织框架依企业规模，在不同的阶段有不同的组织体制，这是需要特别注意的。不过尽量提升员工能力并给予充分授权，朝精兵强将的扁平化组织发展是发展趋势，而全员参与式管理的模式，是建构高效组织的好方法。 ( 注：全员参与式管理的内涵很庞大，日后再专文介绍。 ) 组织的运作及权责关系：　　企业的组织框架及个人职务确定后，接下来在实施时，我发现婚纱影楼还常犯四大毛病：一、运作关系混乱。　　一般皆起因于老总凡事亲历亲为、事毕躬亲，造成大事没抓、小事抓牢，结果自己累得不行，而员工的积极性也受到打击，此时组织框架简直形同虚设，企业的进展当然停滞不前。二、权责不清。　　权责不清最典型的例子，就是慈禧太后的垂帘听政 ( 实权在握 ) ；光绪皇帝的傀儡皇位 ( 有责无权 ) ，表现在影楼中常见的是主管们只能听令行事，接受指令，没有决定权 ( 比如人事权、采购权 ) ，如行有不得，还常被老总们怪罪能力不行，结果不是成为唯唯诺诺的“李莲英”，不然便是挂冠求去。所以老总们如掌握好组织运作关系及授权管理，才能发挥出组织力量，不但自己轻松，员工也乐意，企业的发展自然顺畅。三、缺乏协调与沟通。　　各部门各行其是，互相推诿责怪，主要原因就是协调及沟通不良所造成的。四、违反彼得原理　　很多老总易把业绩优秀的人员提升为部门主管，结果管理没抓好，而且把原来的专业也疏忽了，后果可想而知。　　每个人的岗位职责都清楚了，也都知道了各人自己的目标计划，接下来便是检查各人的目标计划的完成度，并依达成率论功行赏，这其中便能察觉每个人的能力高低，换句话说老总能从其间发现人才或具有潜力的员工。　　至于如何检查 ? 我个人的操作经验是最好每周检查，如发现进度有所落后。或者市场有所变化便能随即反应，然后每个月底再作一次总结，同时再将下个月的目标计划拟写出来，如此重复循环，成为固定模式，没多久，老总们便能察觉成效了。而检查的内容，我基本上依各部门工种特性分别如下：门市部门检查内容有：成交率 ( 即成交量÷接待数 ) 总业绩，包括前期收入及后期收入客单价，分为前、后期两部分技术部门 ( 包括化妆。摄影，电脑美工 ) 检查内容有：上周每人工作量后期消费的总额及平均额新作品提交主管部门检查的内容有：业绩目标完成情况工作计划落实度其他部门：工作计划落实情况 ( 此部分视公司体制而定 ) 企划— 活动推展情况提交促销企划案客服— 顾客满意度调查提交促销企划案后续服务及联系会计— 提交各种数据报表 ( 如工资表、财务报表 ) 各部门费用支出报告 ( 包括活动费用报告) 仓库物品进、销、存报告，主要在避免短缺及积压耗材，也就是要做好库存管理。培训 & 分级：　　依据每位员工的工作表现，除了赏罚外，还得视其工作能力给予适度的分级分等，并给予相应的培训，这样对员工能力的提升才能有效。　　培训的方式可以分内训及外训；我建议等级较高的才有资格外出培训 ( 也算是奖励及福利 ) ，培训回来后，再对下面的人培训，达到教学相长的目的。当然老总本身也得作为表率，大的，面对老总及同事们的彼此检查，在一定程度上，精神上承受了面子上的荣辱，再加上物质上的赏罚，其效应是显而易见的。另外在检查过程中，老总也能发现每个人的能力及潜力，人才便会被发现或者被激励出来，对老总来说可以说是一举两得。薪资，报酬：　　薪资、报酬应该是员工们最在意的，设计得好不但可以留住人才，更可以激励员工的动力，为企业创造利益。依据以上介绍的企业运作系统，我们可以设计出下面的薪资结构：　　总收入①＝基本工资 ② + 工龄 ③ + 全勤奖 ④ + 职位级等 ⑤ + 提成 ⑥ + 职务加给 ⑦ + 工作津贴 ⑧ + 奖金 ⑨ 　　具体操作方法说明如下：总收入：薪资的规划，宜采用倒算法，即先设定好总收入，再依薪资结构的项目一一考量。总收入必须兼顾到市场行情及部门间的平衡度，还有薪资总额务必掌握在一定的比例之内 ( 详情见上一篇财务篇 ) 基本工资：这一项目是为保障员工的最低收入，毕竟员工要有最低的生活保障收入，而且国家法律也是有规定的。工龄工资：这项目是在鼓励年资久的员工，但须有封顶数，以免形成倚老卖老的局面。全勤奖：本项目在鼓励员工不迟到、不早退、不请假。职位等级：本项目是为解决同一职位如摄影师因程度有所差异而设的。提成：这一部分还可分为前期提成及后期提成。很多老总常问我提成比例如何订 ? 知道了倒算法的原理，应该就很容易可以推算出来。由于提成的高低全凭个人本事，符合多效多得原则．所以高提成低底薪制挺适合婚纱业。职务加给：一般是为管理及行政主管而设，好照顾他们的收入能优于其他专业人员。工作津贴：有些工作特别辛苦，比如机房的温度较高，必须特别补助。奖金：这一块是给老总因个案或专案来核发的，也就是俗话说的红包，有调节的作用，但小心别给成副作用．否则反倒失去其原有的意义。　上述的说明，为使大家了解薪资结构每一项目的功能，并好好应用它。操作得好，不但可以省去很多管理上的麻烦，可以提高员工的安定性及积极性，进而为企业创效益。　　以上①一⑩的项目，综合起来正是人力资源管理办法的范畴．其中有管理办法也有领导技巧，好好的应用，您会发现管理其实并不难。按我辅导的经验，这套系统的实施须要半年的时间，但您也发现您的业绩至少能有 3096 以上的提升，而且您将更轻松，更有多余的时间与精力去规划企业未来的发展。　　最后我还得补充说明，这套人力运作系统的成败，要看老总的决心与耐心，另外还要加上一份对员工的关心与尊重，有了心法合一的努力，您的团队必然形成，成功也一定属于您的。

[此贴子已经被作者于2005-12-20 15:32:22编辑过]

作者: superstar 时间: 2005-12-20 15:30:00

搂主是好人啊！

作者: 给大家评评 时间: 2005-12-20 15:32:00

学到不少的东西，谢谢

作者: 克里斯多夫 时间: 2005-12-20 16:08:00

管理真是一件不容易的事能分享到楼主的这种知识，真是有点幸运感学习了

作者: zt618 时间: 2005-12-27 10:47:00

你上面所提到的财务篇呢　　在哪呢 [em05][em05][em05]

作者: 雨紛飛 时间: 2005-12-28 11:21:00

我不知道樓主是誰，我是新來的，我剛看了樓主定的管理其實有方法寫的不錯，但我也可以把我管理的心得的說說，說的不好請不要見笑。要想管理我你的員工，要從以下幾個方面去著手：1.管理員工人基礎是——了解你的員工；2.管理員工的前提是——做好員工工作分析；3.明白員工第一、顧客第二；4.明白顧客是左手、員工是右手，這樣你就會知道應該如何去對待你的員工。我簡單的說一下為什麼員工是第一、顧客是第二？员工第一，顾客第二无论是在理论界还是实践界，“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。顾客满意理论（CS理论）也正以其无穷的魅力和魔力散发着智慧和理性的光泽。国内外先进的企业在这一方面就做得非常出色。IBM是实施服务战略的典范，其经营理念就是“IBM就是服务”，IBM为计算机用户所提供的出色服务令这位蓝色巨人创造出无人能比的竞争优势。从技术的观点看，IBM并不是最好的计算机硬件制造商，但是其卓越完美的服务，却使IBM的竞争优势从根本上超越其他具备技术优势的制造商，这就是服务战略的威力！而海尔推行的“五星级服务”使历年投诉率为零，顾客对海尔的产品非常满意，从而使海尔在一片降价声中坚持不降价却依然能够保持其领先地位。可见，推行服务战略，满足顾客需求，着力提升企业的服务水平，是企业获得竞争优势的一个重要来源。直到有一天，一家饭店居然因为顾客的无理要求而拒绝招待。“一石激起千层浪”，居然饭店的这一看似“荒谬”的拒绝却找到了法律依据。顾客满意理论遇到了前所未有的冲击，于企业、于社会都产生了一定的影响。其实，关于顾客满意的有关问题我们一直在经历、在收获、在反省、在提高……同时，我们也曾听说过老板虐待员工、克扣员工工资而最终倒闭的案例。员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。从这个角度讲，员工满意是实现另外两个满意的基础和支撑。美国西南航空公司它放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二”。西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动？在企业的实际运作中，我们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了。但最终的执行效果怎么样，却一直是个问题。其实，我们可以来这样思考：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。从这个角度讲，这种服务的效果将直接取决于员工的服务细致程度。员工是服务优势的最重要来源。企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行，这是服务工作的基本思路。但是我们知道，服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程，企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务，企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。企业应当认识到，在员工为顾客提供的短暂过程（理查德．诺曼称之为“真实瞬间”）中，员工行为至关重要。这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势，把握好“真实瞬间”，企业必须更加重视员工。才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝。他认为，企业服务的滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放到第一位。从这个意义上说：员工第一，顾客第二。服务营销学者们经过长期多年的研究，总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动，富于创造性地为顾客提供优势服务。 “员工第一，顾客第二”的原则表明；企业提高顾客服务水平的根本之道在于为员工提供完善良好的内部服务。企业内部服务包括两大方面，一是外在服务质量，即有形的服务质量，如薪金、红利、舒适的工作环境等，这一切是人们实际看到的。二是内在服务质量。马斯洛的需求理论所讲述的那样，人们在满足了基本生理、安全需求之后，对自我价值的实现，对互相尊重的要求便会被提出。因此公司提供的内在服务质量便显得更为重要。内在服务质量是一种无形的服务质量，是指员工对工作对同事所持有的态度和感情。若员工对工作本身满意，同事之间关系融洽，那么这种内在服务质量是比较高的。员工完成预定目标的能力及在工作过程中所拥有的权力、员工之间的关系决定了内在服务质量的高低。因此，企业提高服务水平的根本就在于提高企业的内在服务质量，重视员工，关心员工，这一原则为企业进行内部投资指明了重点。按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，必须要实行“员工第一，顾客第二”的服务战略，从而提高外部服务水平。 1、为员工提供发展、提高其能力的机会。如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力。如麦当劳在员工进行的第一天，就教员工学习如何更好地服务顾客，使顾客100%的满意。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等。以后员工将逐步学习各个工作站，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现就会晋升到管理，麦当劳专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。 2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。又如IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。 3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。 4、倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。如麦当劳公司内部上至总经理，下至一般员工都直呼其名，全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见，餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。每年举行岗位明星大赛，选拔出各岗位的明星，并组织明星队到其他城市的麦当劳支援和比赛。餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定形式祝贺他的生日，这样就形成良好的合作氛围，从而有利于提高企业的内在服务质量，最终实现外部服务质量的提高。因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现“顾客就是上帝”的宗旨。把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。员工第一，还是客户第一？一、员工从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。人是最大资产与产业有很大关系，凡是知识含量越高的，要求员工创新能力越强的，往往关注员工的力度比较大。过去企业拥有的资产量越多，企业创造的价值越多，现在进入知识经济时代之后，高科技价值远远大于传统产品的价值。微软的固定资产并不多，有的是员工的智力资本。人是最重要的资产. 在企业内部，员工所创造的价值，就是为有针对性的客户提供的，所以如果没有员工，即使有外部空间也没有用，两者是不可分的。说员工第一是有一定道理的，企业之所以不停地建立客户的忠诚度，最主要的原因是能够给客户创造价值，而这正是通过员工创新创造出来的。而不断吸引新的客户也是由员工创造的，从这个层面来讲，首先要定义一点，企业价值的来源，一定还是从员工身上来。与员工的心灵契约企业如果将员工作为它的价值核心部分，他一定相信员工能够给他带来利润，能把最好的产品和最好的服务提供给客户。管理者通过激发员工的创意和热情，使员工不断创造出一流的产品，服务于客户，进而赢得更多的客户。把员工作为内部客户是和员工产生一种心理契约，企业如何能激发员工的积极性和创造性，让员工感到一方面企业能够解决自己的后顾之忧，把精力放在工作上，另一方面更好地发挥自己的才能。这种心理契约虽然与外部客户的合同契约不同，但企业这么做的终极目的还是为了巩固客户契约。这是个眼光问题。不断尝试，不断失败，不断总结。以前，员工用与不用，作为强势地位的企业说了算。二者之间虽然在法律上是平等的，但实际上作为购买者心态的企业表现是强势的，很难做到真正意义上的平等。把员工看作内部客户观念，超越了传统。乘坐过美国西南航空公司班机的人都有过这种经验：空姐正为客人送饮料，伴随着飞机起飞的隆隆引擎声，广播里传出播音员诙谐、幽默的提醒：“现在我们马上就要冲出海面了，请您抓紧救生圈，蛙泳也好，自由泳也好，悉听尊便。”所有这一切，都会在机舱里引起阵阵笑声。西南航空公司的经营理念是：员工自己高兴了，也一定能给顾客带来快乐。以员工为重，大大激发了每个人的自主创造积极性。由此在严峻的行业环境中，西南航空公司后来居上，客运人数已居全美第5位。员工对企业的认可来自于内心深处对企业的尊敬，员工如果是客户的话，企业会小心翼翼地去服务于员工；员工是客户的话，企业会尽最大努力让员工满意，让员工充满归属感。而实际上，很多企业并不是如何让员工满意，而是要求员工应该如何无限制地为企业服务。留住员工才能留住客户当前的产品生命周期比10年前要缩短了很多，比尔·盖茨说过一句话，微软距离破产永远只有18个月，也就是说他如果没有一款新的产品出来赢得客户的话，那面临的就是破产。所以现在企业所面临的留住客户，争取更多客户的紧迫感更强烈。所以要从产品的设计、服务、生命周期上去考虑，现在和10年前客户第一的概念不完全一样了，企业的紧迫感更强烈了。企业文化有三种类型，其中一种叫做以员工为本的价值导向，把员工作为企业的价值核心，认为员工是企业的价值来源，提升员工的满意度。最典型的是惠普。员工对自己的定位和以前有很大变化，过去的员工以企业为家，现在的员工则以行业为家，不是在企业中成名，而是在整个行业中成名，希望自己得到行业的不断认可。员工的离职成本也很高，如何让高科技员工在企业中长时间服务对企业也是很大的挑战。要让员工感觉到他的成绩得到认可，老板与他们的关系和睦，收入比较客观，工作比较开心等等。二、客户员工第一是一种理念，说到底还是客户第一。没有客户就没有我们在市场上摸爬滚打的时候，凭什么你能生存？你就要比竞争对手能够多体现一些价值。这种价值最终会体现在客户身上。两种不同的策略因此产生，一种直接服务于客户，让客户满意，对产品服务满意。把客户作为直接利润的来源，大部分企业都是这样做的。目标非常明确，没有客户就没有企业的生存，把客户视为企业衣食父母。从我们自身的经验，真的是对客户服务要无微不至，真正地去完完全全满足客户的要求，企业要生存，没有了客户，也就没有了市场，也没有生存的空间。以人为本的企业文化，价值观是员工为本，一切让员工满意。但对外来讲，我们又必须站在客户的立场上，不惜损害员工的利益也要满足客户需求。客户的利益永远是第一的，员工的利益应该服务于客户。比如服务业员工被客户辱骂了，伤害了等等，因为员工应该委曲求全，让客户满意。第一，没有客户就没有我们。企业需要围绕客户需求来着想。第二，企业要鼓励所有的员工去争取更多的客户。包括一些全员营销的崭新概念。第三，企业如何留住客户，让客户感到满意。很多企业设立员工的委屈奖。既然我们意识到客户是第一，从哪些方面着手让员工意识到客户永远是对的。客户第一是理性的选择第二种企业文化是以客户为本，比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户的利益，最典型的代表就是吉之岛，在吉之岛，我们可以看到，有很多为顾客服务的可行的具体措施和操作流程。比如，我们去那里买东西，发现什么需要改进的地方，可以直接找他们的服务员谈，甚至你都可以去找他们的店长谈。无论是谁，他都会马上将你的意见记录下来，然后研究，并迅速改进。有个朋友去吉之岛买东西，带了个小孩子，小孩子调皮，不小心撞到了座椅的边角上，头部受伤，顾客店长走过来了，安慰一番后，对原因进行询问，并详细记录下这个情况。第二次朋友再带小孩子去的时候，发现椅子的边角已经用很软的布包起来，小孩子如果撞上去，不会再受伤了，不仅如此，吉之岛还在休息室中温馨提示，请照顾好自己的小孩。此外，吉之岛再由小孩子的思路延伸下去，如果小孩子要吃奶怎么办？后来，设立了一个专门的区域，供妇女喂奶。吉之岛时刻为顾客着想，也为它赢得了顾客的青睐。像吉之岛一样，当企业以顾客为主的时候，收获的是更丰厚的利润，那企业为什么不以顾客为主呢？企业都是会权衡利弊的，当一件事产生的是利大于弊的结果时，企业就会去做这件事，所以，客户第一是企业的理性选择。员工第一，说到底还是客户第一 3M公司平均每天要诞生1.4个新产品。如此创造活力来自于这家企业宽松、自由的氛围，尊重员工哪怕是极小的创意，千方百计地使其成为新产品的激励机制。上级要否决下属员工的某个创意，须有足够证明其必定失败的证据。3M公司的产品研制开发有两条不成文的规矩，一个是推广员工暗自进行科研的所谓“私酿美酒”；另一个是允许员工利用15%的工作时间进行自己喜好的研究。3M公司推出的热门产品几乎都出自員工的业余创造发明。 3M公司为什么能够容忍其员工这样的“自由”呢？除了其整体的宽松氛围外，其实是暗含一个前提，这个前提就是，3M公司推出的热门产品几乎都出自员工的业余创造发明。也就是说，这些员工的业务创造最终能够满足客户的需求，设想一下，如果员工老在工作上搞自己的东西，搞出来又完全是个人化的，没有市场的，恐怕没有任何一个公司能够容忍这种现象。3M公司的员工第一，实际上是因为这样可以更好地满足客户，本质上还是客户第一。不好意思這些是我最近才學的知識，在這裏講出來和大家分享一下。 [em06][em06]

作者: 金钢 时间: 2005-12-29 19:08:00

[em05]

作者: E时代 时间: 2006-1-24 16:40:00

以下是引用superstar在2005-12-20 15:30:43的发言：
搂主是好人啊！

好贴哪能不回

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